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    新聞資訊

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    陳春花:中國企業的“集體焦慮”因以變革的力量沖破

    發布時間:2016-09-07 10:36

    近日,新希望六和股份聯席董事長兼CEO陳春花老師就一把手普遍面臨的某個“真問題”或“活案例”發表觀點,力求在大變革時代探討總結經營管理中的基本問題,為陷入“集體焦慮”的中國企業家找方向、定信心,抱著必活的決心活在當下。

    現代社會的商業邏輯變了,過去是基于產品、企業立場,我們通常說如何理解行業運行規律,而今天的商業邏輯是基于消費者。而且跨界融合更加頻繁更加的越來越緊密,因此每一個行業都會有新進入者重新定義這個行業。比如打車軟件,你很難說它是傳統的出租車行業。你不能獨立發展,要跟別人融在一起。要很聚焦,只有聚焦才能帶來很多新機會。

      互聯網時代最大的變化就是“成功是失敗之母”,傳統企業講究成功經驗要能復制,而今天所有互聯網的成功都是對過去成功商業模式的顛覆。不過畢竟企業本身是一個實際的存在體,企業肯定有生有死,但不會因為環境一變企業就死掉。

      中國企業今天遇到最大的變化是環境的變化

      第一點,商業宗旨變了。以前的商業宗旨是企業提供更好的產品和服務,但現在商業宗旨的核心是解決顧客問題,就是怎么給顧客提供解決方案。宗旨的變化又帶來一個問題,就是顧客能力變了,一方面因為互聯網,今天的顧客擁有無限的信息,甚至比企業還多;另一方面,顧客有能力判斷這些信息并作出選擇。

      第二點,商業邏輯變了,過去是基于產品、企業立場,我們通常說如何理解行業運行規律,而今天的商業邏輯是基于消費者。所以我常常開玩笑講,互聯網時代最大的變化就是“成功是失敗之母”,傳統企業講究成功經驗要能復制,而今天所有互聯網的成功都是對過去成功商業模式的顛覆。

      第三點,跨界融合,每一個行業都會有新進入者重新定義這個行業。比如打車軟件,你很難說它是傳統的出租車行業。

      外部環境的三大變化,有了我對互聯網幾個概念的解釋:首先是用戶跟顧客的區別,用戶必須免費,顧客是買單的,但企業必須得跟用戶在一起,因為沒有用戶就不會有顧客。其次是融合,你不能獨立發展,要跟別人融在一起。第三就是要很聚焦,只有聚焦才能帶來很多新機會。

      企業變革的“死穴與生機”

      企業本身是一個實際的存在體,企業肯定有生有死,但不會因為環境一變企業就死掉。保持持續、保持領先是企業的永恒挑戰,從我個人研究來看,一個持續領先的企業一定是在以下八個方面做出很好的設計和安排:

      首先是成長性。成長性首先來源于外部,其次來源于行業,再次來源于員工的能力。

      今天外部環境變化使得企業成長性多變,但不管如何多變,企業肯定有成長性。

      第二是企業跟環境的匹配能力。

      第三是產品和技術。企業如果能一直遵循對產品和技術的理解,持續發展是沒問題的。所有優秀企業在產品和技術上的投入都是足夠的,而不能持續發展的企業,原因也在于對產品技術上投入不夠。

      第四是領導者確實愿意革自己的命。任正非就是自我批判極強的人,現在張瑞敏也很讓我佩服。那些能夠自我批判的領導者,肯定可以帶領企業持續前進。

      第五是治理結構??茖W的治理結構是能夠幫助企業保持生命周期的,而權威人格的企業家一個人決定企業生死,那企業肯定會死了。

      第六是價值鏈。典型講就是房地產行業,最近住建部部長公開講十年之內房地產不會出問題,為什么?房地產關乎一整條價值鏈,要倒整個價值鏈全倒。

      第七是全球化。

      第八就是創新。

      一個比較樂觀的理由是,企業發展到一定階段,問題基本都出現在文化和組織上,絕對不是什么資金、技術、市場。如果問題出在文化和組織上,實際上就有機會了,如果你的組織和文化是持續開放的,就有機會實現自我變革。

      我認為大企業在文化和組織變革上有兩大優勢:一是大企業有規模和基礎做開放上的投入,二是大企業文化中都有一些優秀的基因,只是有時會把它忘了,當環境逼到它痛時,又會喚醒它的基因。你看IBM的文化基因并沒變,還是那三句話:尊重個體、行動卓越、顧客至上,但為什么在郭士納接手前瀕于破產呢?就是把這個基因忘了,IBM能奇跡轉型成功,就在于又喚回了這種文化基因。

      一個企業能有機會革自己的命,本身就是一種優勢,如果連革自己命的機會都沒有就更糟。企業自我變革最難,所以我才說根子上的障礙是組織和文化,也就是說,企業持續發展的障礙并不是外部,而是你自己,剛才彭老師提到不知道敵人是誰,也不知道朋友是誰,其實敵人就是你自己。

      這個時代的特點就是這樣,以前外部敵人很清楚,你知道怎么打他,怎么跨越,現在外部全是朋友,敵人變成了自己,你反而不清楚了,因為打自己最難。而且這個敵人還不僅是老板個人,還有整個組織的人,組織里每個人都要革自己的命,你說這有多難。

      “變革悖論”:既要賺錢,又要轉型

      前兩天聽一位老師介紹稻盛和夫講京瓷,京瓷55年來從來沒有虧損過,也從來沒有裁員過,人家問稻盛你為啥能做到這一步,稻盛說京瓷儲備的現金,足夠讓這家企業什么都不做,正常發工資24年。

      也就是說企業在變革時一定要有足夠的回旋空間,如果當期經營壓力不給這個回旋空間,變革是很難做的。中國企業在變革特別難的一點就是之前積累的盈利實際上是不夠的,本來身處白熱化競爭就導致利潤空間不足,有錢的時候又把錢亂花掉。這一點中國的大企業和真正的跨國大企業還是有很大區別的,歷史積淀還不夠。

      你看日本企業也痛過,比如整個家電、汽車業,但它有利的一點是背后有商社,商社很清楚如何用資本和產業整合。日本商社跟西方投資公司、基金公司的最大不同點,是日本商社是基于做產業的,不是一個財務投資,這就使企業有機會和空間做調整。

      而中國企業如果想變革升級,就必須承受轉型中的虧損或失敗。這一點我還是很欣賞06年的TCL的,確實把轉型的痛硬吞下來,然后硬轉?;氐轿覀兘裉臁跋蛏钡闹黝}上來,一個企業要抱著必活的信念,就必須得承受轉型巨痛,包括你對自己很多東西的超越。

      另外有必要指出,很多中國企業對利潤的認識一定要扭轉過來。利潤很重要的一個功能不是為了行業第一,也不是為了賺很多錢,而是為了企業可持續發展做準備和投入。

      “求生欲”激活企業原動力

      從我自己角度來看,我覺得只要在努力應變的企業,都有生的機會。你看今天華為在變,格力在變,萬科在變,萬達在變,小米也在變,我為什么選擇“向生而生”這個主題,就是因為今天企業不是在求發展、求機會,而是求生,求生的原動力比以往更加迫切。

      中國文化的特質也會使得中國企業一定有很強的生命力,因為中國文化不是內心評價,而是外部評價。雖然孔子非常希望“內圣”,但還不忘加上一個詞“外王”,也就是說中國人不管內心如何成為圣賢,如果不拜為王者,也不會有人承認你成功。正是這種外部評價使得中國人很難真正“放下”。但這也正是其具有強烈求生欲望的原動力。


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